Luftslottet som sprängdes

Frågetecknen hopar sig kring JB-Educations konkurs. Hur är det möjligt att lämna så stora skulder efter sig när förlustsiffrorna inte var värre? Kent Werne analyserar JB-affären.

Två månader har passerat sedan JB Education gick i graven. Först talades det om nedläggning och försäljning av en rad skolor, men ett par veckor senare valde ägarna, det danska riskkapitalbolaget Axcel, att lämna in en konkursansökan.

Kritiken har varit hård. Och frågetecknen kring JB-affären många.

Innan konkursen avslöjade Dagens Arena att JB gjort en sammanlagd rörelsevinst på 228 miljoner 2009-2011, att vinsten varit 73 miljoner så sent som 2011, och att en kvarts miljard slussats från skolorna till moderbolaget JB Education i form av koncernbidrag. Att det uppenbarligen funnits reserver att ta av.

Hur det sett ut under 2012 gick det bara att spekulera om. Antingen hade en respektingivande vinst vänts till katastrof på kort tid, eller så såg Axcel ofärdsår framför sig och valde att ”gå ur sitt engagemang” innan förlusterna blev för kännbara.

När årsredovisningen släpptes i juli visade det sig att JB visserligen gått back förra året, men bara med 17 miljoner (EBITA). Och slår man ihop det med resultaten för 2009-2011 landade den samlade vinsten trots allt på över 200 miljoner.

Kalkylen är inte oviktig. Det brukar nämligen heta att företag måste få göra vinst så att de kan bygga upp en buffert om tiderna skulle bli sämre.

Så vad hade man gjort av vinsterna? Varför fanns det ingen buffert? Hur kunde det fattas en miljard i konkursboet?

Det spekulerades i om Axcel hade plockat ut kapital ur koncernen, vilket de därefter förnekat på alla möjliga sätt, senast med stöd av revisionsfirman PwC.

Har frågetecknen därmed rätats ut? Långt därifrån. För hur är det möjligt att lämna så stora skulder efter sig om nu förlustsiffrorna inte var värre?

Låt oss titta in i årsredovisningsdjungeln.

Innan Axcel köpte upp JB 2008, eller John Bauer Organization (JBO) som det hette då, tömde de dåvarande ägarna, Rune Tedfors med flera, koncernen på eget kapital genom rejäla vinstutdelningar. Dessutom hade de bildat ett nytt moderbolag 2006 och köpt skolbolagen av sig själva till högt uppskruvade priser – sammanlagt 450 miljoner kronor. Det hela finansierades med ett banklån på 250 miljoner, men också genom ett skuldebrev på 200 miljoner, ett ”lån” som skulle betalas av till Tedfors & co.

Istället för att få kontanter i handen intecknades framtida vinster.

Ytterligare ett bolag köptes 2007 för lånade pengar. Plötsligt hade en koncern som knappt haft några lån alls ett skuldberg på 512 miljoner. Samtidigt var det egna kapitalet obefintligt. Soliditeten negativ. Normalt sett borde det avskräcka investerare.

Men inte Axcel. Varför då?

De såg den svenska friskolemarknaden som en ”unik möjlighet”, som man sa. Höga vinstnivåer, små behov av reala investeringar. Allt finansierat med skattepengar.

Och riskkapitalbolag är inte rädda för skulder. Deras affärsidé är belånade uppköp vilket multiplicerar avkastningen på det egna kapitalet – en så kallad hävstång.

Om affären går i lås blir den strålande. En koncern köps upp, drivs i några år, värdet ökas genom effektiviseringar och expansion, sedan säljs den med vinst.

Men det är också en risky business. Utrymmet för förluster är noll. Om vinsterna faller får man svårt med räntorna. Och utan vinster kan man inte växa.

Ofta kan riskkapitalbolaget göra sin ”exit” och skåla i champagne. Då och då serveras det istället gravöl. I synnerhet hos banken som ser lånet evaporera, och hos det uppköpta företagets anställda och kunder – i JB:s fall lärarna och eleverna.

Axcel köpte upp John Bauer-koncernen i oktober 2008, av räkenskaperna att döma för över en halv miljard kronor. Affären finansierades med en del fondkapital, men mest med banklån, där dotterbolagen pantsattes. Man lät också skulden på 200 miljoner till de förra ägarna ligga kvar.

2009, året efter uppköpet, redovisas en räntebärande skuld på knappt 500 miljoner i koncernen. Man hade också fyllt på kapital genom en nyemission, drygt 200 miljoner.

Sedan rullar vinsterna in. Man expanderar enligt planen genom att köpa upp mindre skolbolag. Omsättningen växer från 980 miljoner 2008 till 1,4 miljarder 2011.

Samtidigt minskar det egna kapitalet och soliditeten sjunker. Främst på grund av stora goodwillnedskrivningar. Goodwill är övervärden (skillnaden mellan det verkliga värdet och priset man betalat) på uppköpta bolag och har inget med kostnaderna i verksamheten att göra, men redovisas ändå som en förlustpost i resultaträkningen. Därmed minskar också det egna kapitalet.

2009 skriver man: ”Goodwill skrivs av över 10 år mot bakgrund av att denna hänförs till en förhållandevis konjukturokänslig verksamhet med uthålligt kassaflöde.”

Men kassaflödet blir inte så uthålligt som man trott. 2012 faller omsättningen, och dessutom blir det rörelseförlust, inte mycket, men det räcker för att få den skuldtyngda friskolejätten i gungning.

I den sista årsredovisningen råder krisstämning: man har ”brutit de finansiella nyckeltal (covenants) som finns i låneavtalet för de långfristiga skulderna till kreditinstitutet”, och den danska banken FIH hotar dra sig ur.

Man är nu beroende av att ”låneavtalet som förhandlas i mars kommer på plats för att säkra fortsatt finansiering av koncernen”. Annars är det rökt.

En rad skolor läggs ner, men man sitter ändå på fasta kostnader. Axcel tillför enligt PwC-rapporten 100 miljoner i kapital och lån i väntan på ”omfinansiering”, men förhandlingarna med banken går i stöpet.

En realisation av dotterbolag planeras för att få in cash, men då rekryteringen av elever till höstterminen 2013 går dåligt ser man inget ljus i tunneln, och istället för att skjuta till mer kapital med risk att förlora pengarna väljer Axcel konkursen som utväg.

Kvar lämnades ett vrak med en skuld på 1,2 miljarder kronor. Axcel uppger att de förlorat mer än 200 miljoner. Men största smällen tar den danska banken (309 miljoner), ett antal leverantörer (178 miljoner), och förstås staten som får betala lönegarantin för de uppsagda lärarna på 138 miljoner. 170 miljoner fanns också kvar av reversen till Rune Tedfors, vilket ingår i ”koncernskulder på 311 miljoner”.

Hade det kunnat gå annorlunda? Hade JB-koncernen kunnat skötas bättre?

Axcels svenska ansikte Vilhelm Sundström har hävdat att ”alla vinstmedel återinvesterats i verksamheten”. Det stämmer inte. I stället för att satsa på kvalitetsutveckling brände man det mesta på räntebetalningar (125 miljoner) och på att shoppa skolor i jakten på expansion (130 miljoner). Vinstmedlen flöt därmed ut till aktieägarna i de mindre skolföretag man köpte upp.

JB-koncernen var ett luftslott som blåstes upp med stora lån, som byggdes för att realisera ägarnas drömmar om snabba cash. Ett luftslott som till slut sprängdes.

Hur många fler luftslott finns det på friskolemarknaden? I vårdbranschen? Nära att sprängas?

Kent Werne är frilansjournalist och har granskat vinsterna och riskkapitalbolagen i välfärden sedan 2010.