Håll fast vid det kollegiala ledarskapet, låt det rotera, och stödet behöver finnas nära kärnverksamheten. Josefina Syssner skriver om vad som krävs för att styrning ska fungera.
Inom universitetsvärlden råder sedan urminnes tider principen om det kollegiala ledarskapet. Principen bygger på att lärare och forskare ska ledas av lärare och forskare, för då kan värden som akademisk frihet, integritet, kvalitet och ansvar värnas allra bäst.
Idén om det kollegiala ledarskapet bygger också på att uppdraget att leda kan och bör cirkulera. De akademiska ledarna väljs av det egna kollegiet för en begränsad period. Därefter lämnar de över stafettpinnen till en annan – ur kollegiet kommen och av kollegiet vald – företrädare.
Helt nyligen gick jag själv igenom en sådan process. För några år sedan behövdes en ny prefekt till en ny institution på vårt universitet och den prefekten blev jag. För mig var principen om det tidsbegränsade, kollegiala ledarskapet helt avgörande. Man är akademisk ledare under en period – sen ska man tillbaka till klassrummet, forskargruppen och ansökningskarusellerna. Då är det bäst att tappa upp ett badvatten som man själv är beredd att bada i ett par år senare. Fatta beslut som man själv skulle stå ut med att bli föremål för.
Läge att inspektera badvattnet, alltså!
Efter fyra år lämnade jag över stafettpinnen och klev tillbaka in i min forskarroll. Läge att inspektera badvattnet, alltså! Ungefär samtidigt publicerade Johan Alvehus och Gustaf Kastberg Weichselberger en debattartikel i DN, där de varnar för att administrativa stödstrukturer allt mer ägnar sig åt övergripande strategier, och allt mindre åt konkret och efterfrågat verksamhetsstöd. Reaktionerna lät inte vänta på sig. DN Debatt fylldes snabbt av både hejarop, försvarstal och lösningsförslag. Till författarnas idé om en kvot mellan antalet högre administratörer kontra kärnverksamhet lades förslag om att vetenskaplig och pedagogisk excellens måste väga tyngre när folk utses till chefer inom akademin.
Men hur stod det till med badvattnet då? Jo, min omedelbara känsla var att mycket har förändrats på fyra år. På ett teoretiskt plan kände jag till varje förändring på detaljnivå. Jag kände till de förändrade kraven på etikprövning, datalagring och dataskydd, öppna data, GDPR och öppen publicering. Jag var väl bekant med hur förändringarna i LAS påverkar tidsbegränsade forskningsprojekt, hur vi nu förväntas hantera positiva myndighetskapital, och hur lärosätets nya resursfördelningsmodeller (de är flera!) är tänkta att fungera.
Men min lika omedelbara insikt var att det krävs att man faktiskt kliver ner i vattnet för att förstå vad förändringarna betyder, sammantaget.
Jag skulle därför vilja lägga till en sak i debatten om överadministration och byråkratisering – och det är behovet av systemfeedback. Vi som leder och är en del av stora organisationer behöver bli bättre på att förstå vad administrativa reformer (eller pålagor, om man så vill) får för sammantagen, systemisk betydelse för vårt arbete. Här har jag två förslag.
Ett första förslag är att hålla fast vid och utöka det kollegiala ledarskapet. Låt ansvar för ledning, styrning och organisering rotera.
Det andra förslaget är att låta bli att centralisera saker och ting. I en av replikerna på DN Debatt underströk Micael Melander med vilken professionalitet och engagemang som stödverksamhetens medarbetare försöker bidra till kärnverksamheten. Här kan jag bara hålla med! Men för att förstå vad administrativa rutiner betyder – sammantaget – för de som träffas av dem, så behöver stödet finnas nära kärnverksamheten. Professionalitet och engagemang behöver åtföljas av förståelse. Och förståelse förutsätter närhet, helt enkelt.
Josefina Syssner
Följ Dagens Arena på Facebook och Twitter, och prenumerera på vårt nyhetsbrev för att ta del av granskande journalistik, nyheter, opinion och fördjupning.
